Ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգ

Սոնա Գրիգորյան | Ապրիլ, 2011
 
Հայկական ընկերությունների մեծամասնությունը առավելագույնը 15 տարվա պատմություն ունի: Սա ընկերությունների համար հետագա զարգացման ուղի ձևավորելու կրիտիկական տարիք է. տարիք, երբ ընկերությունները դժվարին ընտրության առջև են` շարունակե՞լ գործունեությունն` առաջնորդվելով կառավարման ինտուիտիվ մոտեցմամբ, թե՞ կատարել կառավարման համակարգ ձևավորելու կարևոր քայլը` պրոֆեսիոնալ և արդյունավետ ընկերություն դառնալու ճանապարհին:
Ասածն ամենևին չի ենթադրում, որ բոլոր հայկական ընկերությունները թերանում են պրոֆեսիոնալ կառավարման հարցում: Կան իրենց ոլորտներում աչքի ընկած բազմաթիվ առաջադեմ ընկերություններ, որոնց հաջողությունները մեծապես պայմանավորված են հենց պրոֆեսիոնալ մենեջմենթի գործիքների անհրաժեշտությունը ժամանակին գիտակցելու հանգամանքով: Այսուհանդերձ, կա նաև ընկերությունների գերակշիռ բազմություն, որը դեռևս այդ գիտակցման շեմին է: Այդ ընկերությունների համար` իրենց մրցունակությունը պահպանելու գործում շատ բան կախված կլինի նրանց` անհրաժեշտ գիտելիքներն արագ յուրացնելու և ապագա դժվարություններին ճիշտ նախապատրաստվելու և ժամանակին դիմակայելու ունակությունից:
 
Ի հավելումն կառավարման բազմաթիվ «սովորական» մարտահրավերների, կայացման փուլում գտնվող տնտեսությունում գործող ընկերություններն ունեն այլ` միայն իրենց բնորոշ մարտահրավերներ ևս, որոնց մասին արտասահմանյան ընկերությունները մտահոգվելու կարիք չունեն: Նմանատիպ բարդություն կարող  է առաջացնել, օրինակ, երկակի ֆինանսական հաշվետվության խառնաշփոթը: Ընկերությունների մեծ մասը մեկից ավելի պատասխան կունենա այն հարցին, թե որքա՞ն է կազմել իրենց շահույթն: Նույնը վերաբերում է ավելի բարդ ֆինանսական մյուս ցուցանիշներին:
Այս առումով բավականին օգտակար է միջազգային փորձի ուսումնասիրությունը: Ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգն այն գործիքներից մեկն է, որը, հիմնված լինելով միջազգային կազմակերպությունների հարուստ փորձի վրա, ժամանակի հետ դարձավ կառավարման համալիր համակարգի մոդել, որ աշխարհում ամենահայտնիներից է:
 
Աշխարհի առաջատար ընկերություններից շատերի (Microsoft, Marriot, Volkswagen, HSBC և այլն) կառավարման ասպարեզում օգտագործած ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգը  կարող է արդյունավետորեն կիրառվել նաև մեր տեղական ընկերությունների կողմից: Ըստ Bain and Company միջազգային խորհրդատվական ընկերության 2009թ. կատարած հարցման արդյունքների` ընկերությունների կեսից ավելին ներդրել և օգտագործում է ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգի այս կամ այն տարբերակը:
Ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգը մշակվել է 1990-ականների սկզբերին` որպես կատարողականի գնահատման համակարգ: Զարգանալով ու աստիճանաբար “բյուրեղանալով”` համակարգն այսօր դարձել է ռազմավարության իրագործման և կառավարման համակարգ է:

 
Ռազմավարական քարտեզը պատճառհետևանքային կապերի միջոցով ցույց է տալիս, թե ինչպես է կարելի ներքևի մակարդակներում որոշակի բարելավումների շնորհիվ վերևում ցանկալի արդյունքներ ապահովել: Այսպիսով, քարտեզն ունի վերձիգ կառուցվածք, որտեղ ավելի բարձր մակարդակի ռազմավարական նպատակներն ամրապնդվում են ավելի ստորադաս մակարդակներում անհրաժեշտ անելիքներով:
 
Օրինակ հայ իրականությունից. ռազմավարության իրագործման դժվարությունների մասին
 
Ընկերության մարքետինգային բաժինն իրականացնում էր ընդարձակ մրցակցային վերլուծություն, կազմում համապարփակ ռազմավարական փաստաթուղթ, որը, թեև չկրելով երկարաժամկետ բնույթ, այնուամենայնիվ համարվում էր բավականին «լուրջ» փաստաթուղթ: Այն յուրաքանչյուր տարվա վերջում քննարկվում և հաստատվում էր ընկերության ղեկավարության կողմից, սակայն, ցավալիորեն, որպես կանոն, անանդրադարձ էր մնում հաստատման պահից ի վեր:  Հաջորդող տարվա ընթացքում ի հայտ եկող իրական կյանքի մարտահրավերներն այլևս արտահայտված չէին այդ փաստաթղթում, իսկ դրանց արտացոլուման համար աշխատանքներն էլ, ըստ էության, դառնում Էին իմաստազուրկ: Արդյունքում էական ռեսուրսների ներգրավմամբ կազմված ռազմավարությունը, որպես կանոն, մնում էր թղթի վրա:
Ռազմավարական ընդարձակ փաստաթղթից դեպի մեկ էջանոց ռազմավարական քարտեզի անցումն էապես փոխեց իրավիճակը: Քարտեզը շատ ավելի դյուրըմբռնելի էր իրականացման և հաղորդակցման առումով, քանի որ դրանում հստակ երևում էին ամենօրյա անելիքները: Ի հավելումն դրա` քարտեզը շատ դյուրին կերպով կարելի էր ադապտացնել իրական կյանքից բխող փոփոխություններին համահունչ:
 
Օրինակ հայ իրականությունից. միայն ֆինանսական ցուցանիշները բավարար չեն
 
Ընկերության ղեկավարությունը, ոգևորվելով ընկերության աճող շահույթի մակարդակից, թուլացրեց իր ծախսային քաղաքականության հանդեպ ուշադրությունը, ինչը հատուկ շեշտադրմամբ արտացոլվեց հատկապես ընկերության աշխատակիցներին տրվող պարգևավճարների աճի վրա: Ղեկավարությունը կարծում էր, որ ավելի բարձր աշխատավարձը և պարգևավճարները, մոտիվացնելով աշխատակցիներին, կնպաստեն ընկերության աճին ու հետագա զարգացմանը: Այնինչ, սպառողների բավարարվածության վատթարացող մակարդակն ուշադրությունից դուրս մնաց:
 
Ուղղակիորեն կապված չլինելով աշխատանքի կատարողականի հետ, վարձատրության աճն արջի ծառայություն մատուցեց ընկերությանը` մոտիվացիան բարձրացնելու փոխարեն պարզապես ուռճացնելով ընկերության ծախքերը և այն աստիճան նվազեցնելով շահույթի մարժաները, որ հետագա աճը կասկածի տակ դրվեց: Եվ քանի որ ընկերությունը ղեկավարվում էր բացառապես ֆինանսական ցուցանիշներով, խնդիրներն իրենց արտացոլումը գտան հաջորդ տարվա ֆինանսական հաշվետվություններում միայն, երբ ընկերության բաժնետերերի և ղեկավարության միջամտությունն արդեն ուշացած էր:
 
Ընկերությունների մեծ մասը ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգի ներդրումը նախաձեռնում է նպատակ չունենալով ձևավորել ռազմավարական կառավարման համակարգ:
 
Այսուհանդերձ, փորձը ցույց է տալիս, որ, ներդնելով համակարգը ղեկավարությունը, սկսում է ընկերության բարեփոխման լայնածավալ գործընթաց, որ շատ ավելին է քան կատարողականի գնահատման կատարելագործման նախնական թիրախն էր:
 
Համակարգի ճիշտ ներդրմամբ ընկերությունների ղեկավարները ձեռք են բերում հարմար գործիքներ, որոնց միջոցով ավելի դյուրին է դառնում պարզ ու հստակ ռազմավարական նպատակների սահմանումը, դրանց հասնելու համար անհրաժեշտ ռեսուրսների տեղաբաշխումը, ընթացիկ գործունեության մոնիտորինգն ու թերացումների արագ վերացումը: Ընդհանուր առմամբ, ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգն օգնում է “հավասարակշռել” ընկերության ընթացիկ շահութաբեր գործունեությունն ու երկարաժամկետ զարգացումը: