Բարձր որակավորում ունեցող աձնակազմի հավաքագրման մարտահրավերը

  Հարցազրույցը վարեցին Սոնա Գրիգորյանը և Հովհաննես Աթաբեկյանը | Երևան, Ապրիլ, 2011
 

ՎիվաՍել-ՄՏՍ ընկերությունը տարբեր չափանիշներով առաջատար դիրքեր ունի Հայաստանում: Ընկերության փորձի և կառավարման համակարգի վերաբերյալ արժեքավոր տեղեկությունների մասին մեզ հետ կիսվել խնդրեցինք ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ի գլխավոր տնօրեն պրն Ռալֆ Յիրիկյանին:

Որո՞նք էին հիմնադրման փուլում ընկերության առջև ծառացած ամենաէական մարտահրավերները և ընկերությունն ի՞նչ հիմնական փուլեր է անցել:

Որակյալ աշխատուժի հավաքագրումը ամենաէական մարտահրավերներից էր: Ունեինք երկընտրանք` աշխատուժը հավաքագրել արտասահմանից կամ տեղական շուկայից: Եթե հավաքագրեինք արտասահմանյան փորձառությամբ մասնագետներ, ապա տեղական միջավայրից բնավ տեղյակ չէին լինելու, սակայն ունենալու էին միջազգային փորձ:

Կարծում եմ, որ մասնագետը պետք է շատ լավ հասկանա և ընկալի միջավայրը, միջավայրի սովորությունները, ավանդույթները, մտածելակերպը, սոցիալ-տնտեսական իրավիճակը, շուկայական տարբեր սեգմենտները: Այսպիսով, առաջին իսկ օրից որոշեցինք հավաքագրել տեղական մասնագետներ` վստահելով մեր հայ երիտասարդներին, հատկապես նոր համալսարանավարտներին: Մեզ անհրաժեշտ էր ստեղծել երիտասարդ աշխատուժ և սովորեցնել ինչ-որ  յուրահատուկ կամ նոր աշխատելաոճ, նոր աշխատանքային մոտեցում և մտածելակերպ, որը Հայաստանում այդ ժամանակ դեռ ձևավորված չէր:

Այժմ մենք շատ ուրախ և հպարտ ենք, որ կապի շուկայում առաջատար ենք ոչ միայն տեխնոլոգիայի կամ նորարարության առումով, այլև` կառավարման մշակույթով: Առաջին իսկ օրից մենք ստեղծել ենք մի մշակույթ, ըստ որի մեր աշխատակիցները ոչ միայն աշխատակազմ են, այլ նաև ընտանիքի անդամներ: Միասին ենք ցանկանում աճեցնել և ուժեղացնել այդ ընտանիքը: Մեր ընտանիքը ստեղծվել է որոշ հիմնասյուների վրա, որոնք կոչվում են աշխատանքային և մարդկային արժեքներ (core values): Առաջին իսկ օրից մենք ձգտեցինք կիրառել այս արժեքները մեր աշխատանքային կյանքում ամեն քայլափոխին: Իսկ դա սկսվում է աշխատանքային ամենացածր պաշտոնից մինչև ամենաբարձրը` գլխավոր տնօրենը:

Մեր կառավարման մշակույթը հակառակվում է «կնիքին հավատացող» կառավարման մտածելակերպին: Կառավարումը հրաման ստորագրելով, հանձնարարություններ գրել-կնքելով չի սահմանվում: Կառավարման բուն էությունը այլոց համար օրինակ ծառայելն է: Այն սկսվում է գլխավոր տնօրենի պաշտոնից, և սովորեցնելով, «դաստիարակելով» իջնում է ներքև, որպեսզի հնարավոր լինի միշտ նայել դեպի վեր և փորձել հետևել, կրկնօրինակել:

Սկզբում ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ը ուներ ընտանիքի մեկ անդամ, որը ես էի, հետո տարիների ընթացքում ընկերությունը մեծացավ, և այսօր արդեն ունենք ընտանիքի մոտավորապես 1200 անդամ: Իհարկե, ընթացքում բավականին փոփոխություններ տեղի ունեցան: Մենք շատ աշխատեցինք մեր ներքին խոհանոցի վրա, գործընթացների ձևեր ստեղծեցինք և կատարելագործեցինք: Ընդհանրապես, շուկան, տնտեսությունը և սոցիալ-տնտեսական իրավիճակը միշտ փոփոխվում են և զարգանում, հետևաբար ներքին կանոնակարգերը և գործընթացները  միշտ պետք է համապատասխանեցվեն այս փոփոխություններին: Մենք մշտապես սովորեցրել ենք մեր ընտանիքի անդամներին, որ պետք է լինել ճկուն և պատրաստ փոփոխություններին:

Ընկերության կառավարման համակարգի վրա ինչպե՞ս անդրադարձավ 2007թ. բաժնետերերի շարքում փոփոխությունը:

Նախկինում ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ը ուներ մեկ «գույնի» բաժնետեր, եթե կարելի է այդպես բնութագրել, այսինքն մեկ մտածելակերպի դպրոց կար: Երբ փոխվեցին բաժնետերերը, ունեցանք երկու տարբեր բաժնետեր, երկու տարբեր մտածելակերպով: Մեկը` բաժնետոմսերի ամենախոշոր սեփականատերը, ՄՏՍ Գրուպն է, որը ներկայացնում է ռուսական կամ արևելաեվրոպական մտածելակերպը: Մյուսը, որ ավելի քիչ բաժնեմաս ունի, ներկայացնում է Լիբանանի, Միջին Արևելքի և արևմտյան երկրների մտածելակերպերը: Այսպիսով, երկու աշխարհամասերի մտածելակերպերը ձուլվեցին, և առաջացավ այն հարուստ խառնուրդը (rich mix), ինչի հիման վրա մեր փորձը բավականին հարստացրեցինք: Այս հարուստ ձուլման ականատեսը եղանք, երբ իրականացնում էինք ինտեգրացիան ՄՏՍ Գրուպի հետ: Սա մեզ դրեց այն ճանապարհի վրա, որտեղ մենք վերանայեցինք մեր բոլոր ներքին աշխատանքային գործընթացները, ավելի զարգացրեցինք բիզնես գործընթացները և ավելի մեծ կարևորություն տվեցինք ռազմավարական մտածելակերպին:

Ընկերությունում այժմ ներդրված է ռազմավարական պլանավորման տարեկան համակարգ: Տարեկան պլանավորման առաջին փուլը առաջիկա 3-4 տարիների կտրվածքով ռազմավարության մշակումն է: Սրան հետևում է մեր մյուս կառավարման գործիքը` բիզնես պլանավորումը և հետո արդեն` բյուջետավորումը: Օգտագործելով մեկ այլ կառավարման գործիք` յուրաքանչյուր եռամսյակ մենք վերլուծում և արժևորում ենք, թե արդյոք ճիշտ էինք կանխատեսել, ճիշտ էինք կազմել մեր մոդելները: Զուգահեռաբար մենք կատարում ենք համեմատություն (benchmarking), որտեղ եկամուտների մոդելները բաղդատում ենք անցյալ տարվա նույն ժամանակահատվածի կամ նույն տարվա նախատեսված բյուջեի հետ, համեմատում ենք ծախսերը, ինչպես նաև մնացյալ կատարողականի գնահատման ցուցանիշները (KPI):

Այս ամենին զուգահեռ կան այլ կառավարման գործիքներ, որոնք մենք օգտագործում ենք, որպեսզի ընդհանուր գործընթացն ավելի աշխատունակ պահենք: Այսինքն, մենք ունենք աշխատանքային ցուցանիշներ, որոնց միջոցով կարող ենք հասկանալ, թե մեր ընտանիքի անդամները արդյոք ճիշտ են կատարում այն, ինչ նախատեսված է մեր ռազմավարության,  բիզնես պլանավորման կամ բյուջեի շրջանակներում:

Վերջերս ստեղծել ենք նաև մեկ այլ գործիք, որը շատ հետաքրքիր է իր բնույթով` բազմաֆունկցիոնալ ցուցանիշներ (cross-functional KPI): Այսինքն, տարբեր ոլորտների համար սահմանել ենք համատեղ ցուցանիշներ, նպատակ ունենալով ստեղծել համախմբված պատասխանատվություն, որպեսզի յուրաքանչյուրը զգա, որ ինքը ռազմավարությամբ, բիզնես պլանավորմամբ կամ բյուջեով նախատեսված գործընթացի իրականացման մաս է կազմում: Իհարկե կան նաև ուրիշ մոդելներ կամ գործիքներ, որոնք մենք օգտագործում ենք, ինչպիսին է տարեկան կատարողականի գնահատումը (performance appraisal):

Կորպորատիվ տարբեր մակարդակների վրա կառավարման համակարգերի մեջ կա՞ն տարբերություններ:

ՄՏՍ Գրուպի մակարդակի վրա գոյություն ունի «կառավարման դաշինք» (management alliance), որտեղ ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ը որոշ ռազմավարական ուղղություններ համապատասխանեցնում է ՄՏՍ Գրուպի ընդհանուր ռազմավարական ուղղության հետ:

ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ի մակարդակի վրա մենք տարին մեկ անգամ աշխատակազմի հետ գնահատում ենք իրենց աշխատանքը: Արդեն կա եռամսյակային բոնուսային համակարգ (bonus plan assessment), ըստ որի ընկերությունը պետք է բյուջեում նախատեսված որոշ ցուցանիշներ եռամսյակի արդյունքներով ապահովի, որպեսզի մեր ընտանիքի անդամները ստանան բոնուս: Հաջորդ մակարդակի վրա են գտնվում ֆունկցիոնալ ցուցանիշները, որոնք կապված են կոնկրետ ոլորտի ռազմավարության (functional strategy) հետ: Ամենաներքևում արդեն գործածում ենք անհատական որակավորման ցուցանիշները, որով ուղղակիորեն գնահատում ենք ընկերության անհատական աշխատակիցների աշխատանքը:   

Ցուցանիշներն առավել բարդ են վերին գործադիր ղեկավարների մակարդակում, աստիճանաբար մեղմանում են վարչության պետերի, բաժնի պետերի և ենթաբաժինների պետերի նկատմամբ: Եթե ընկերությունը ապահովում է բյուջեի ամենակարևոր ցուցանիշները, ինչպիսիք են եկամուտները, ծախսերը և այլ էական ցուցանիշներ, նշանակում է, որ աշխատակիցներն ապահովել են պարգևավճարի իրենց իրավունքը: Ամենաներքևի օղակներում դա նշանակում է պարգևավճարի գրեթե 100%-անոց ապահովում:

Օգտագործում ենք նաև աշխատուժի արդյունավետության (workforce efficiency) գնահատման գործիքը: Յուրաքանչյուր տարի, բյուջեի հաստատումից հետո, մենք դիտարկում ենք մեր ֆունկցիոնալ ռազմավարության շրջանակներում կառուցվածքային փոփոխությունների անհրաժեշտությունը: Այդպիսով, փորձ ենք կատարում աշխատանքի կազմակերպումն առավելագույնս արդյունավետ դարձնել:

Սակայն, հարկ է նշել, որ ոչ մի գործընթաց կամ գործիք բավարար չէ, եթե ղեկավարությունը օրինակ չի ծառայում ընկերութան բոլոր աշխատանքային մակարդակների համար:

Կառավարումը նշանակում է մշտապես մտածել փոփոխության մասին` չլճանալու համար: Միշտ պետք է իրազեկ լինել աշխարհում նոր մտածելակերպերի մասին:

Ինչպե՞ս եք ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ում ապահովում այդ իրազեկությունը:

Մշտապես մասնակցում ենք տարբեր կոնֆերանսների, որտեղ կառավարման նոր մոտեցումները միշտ քննարկվում են: Դրանք առաջարկվում են նաև հատուկ խորհրդատվական ընկերությունների կողմից: Նաև հետևում ենք արտասահմանյան տարբեր զարգացած ընկերությունների ձեռքբերումներին:

Այս ամեն ինչի հիմքում շատ կարևոր դեր է խաղում ղեկավարության ուշադրությունը ընկերության կորիզին` աշխատակազմին: Անկախ նրանից, թե ինչ գործիքներ կամ մոտեցումներ կան, եթե աշխատակազմի կարևորությունը հաշվի չառնվի, ոչ մի ընկերություն հաջողության չի հասնի: Օրինակ, ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ը հաջողության է հասել ոչ թե նրա համար, որ գլխավոր տնօրենը բացառիկ մարդ է, այլ որովհետև ընտանիքը` աշխատակազմն է բացառիկ: Իրենք միշտ ընկերության ուշադրության կենտրոնում են, և փոխադարձաբար իրենք էլ ընկերության գործունեությունը դնում են իրենց ուշադրության կենտրոնում:

Ես հավատում եմ, որ գլխավոր տնօրենը պետք է հավաքարարի հետ լինի հավաքարար, վարչության պետի հետ` վարչության պետ, նախարարի հետ` նախարար: Այս մտածելակերպը պետք է կիրառվի ամեն քայլափոխին, որպեսզի բոլորը սովորեն և հետևեն:

Այսօր կան բազմաթիվ կառավարման գործիքներ: Ինչպե՞ս եք ձևավորել դրանց օգտագործման ճիշտ բալանսը: Ունե՞ք արդյոք առանցքային հարթակ կամ պլատֆորմ, որն իր շուրջ է հավաքում բոլոր գործիքները և դարձնում ավելի համակարգված:

Այսօր շատ են դեպքերը, երբ ստեղծում են նոր գործիքներ` նպատակ ունենալով միայն դրանք վաճառել և գումար վաստակել: Հետևաբար ընկերությունները պետք է զգոն լինեն օգտակարն ավելորդից տարանջատել կարողանալու համար: Պետք է հաշվի առնվեն միջավայրը, սովորությունները, մարդկանց հոգեբանությունը, ավանդույթները: Գործիքները նաև պետք է ինչ որ չափով վերամշակվեն` հարմարեցվելով տեղական ավանդույթներին: Այստեղ  ճկունությունը շատ կարևոր դեր է խաղում: Ընկերությունը պետք է պատրաստ լինի ամենօրյա փոփոխությունների, եթե անհրաժեշտ է, բայց պետք է կարողանա դրանք ճիշտ մատուցել իր աշխատուժին, ոչ հապճեպ կամ պարտադրաբար:

Ինձ համար ամենակարևոր գործիքը աշխատանքային և մարդկային արժեքներն են: Մեր միջավայրում դրանք խթանիչ դեր ունեն և միշտ կարողանում են աշխատունակ պահել մեր ընկերության գործունեության շարժիչը: Մենք ունենք 11  աշխատանքային արժեք, որոնք համախմբված ներկայացնում են մի շատ կարևոր արժեք, որ հարգանքն է և որը ցավոք այսօր մեր երկրում աշխատող ընկերություններում ընդհանուր առմամբ բացակայում է: Ամենաստորին և ամենավերին օղակի աշխատողները հավասար են ամեն ինչով, բացի պատասխանատվությունից. սա մտածելակերպ է:  Երբ գլխավոր տնօրենը մտնում է ընկերություն և բարևում է Արևիկին, Տաթևիկին, Արմենին, և երբ մի քանի ժամ անց միջանցքում նորից տեսնելով նրանց` ժպտում է, դա սխալ կամ ամոթ չէ, այլ` կառավարման մշակույթ, հարգանք: Սա է կարևոր դեր խաղալու, երբ ղեկավարությունը ցանկանա կառավարման նոր գործիք կիրառել: Այն անմիջապես կընդունվի աշխատողների կողմից:

Պր. Յիրիկյան, Դուք բավականին արժեքավոր դիտարկումներ արեցիք այն փոփոխությունների վերաբերյալ, որոնք շարունակաբար տեղի են ունենում կառավարման գործիքների կազմում: Արդյո՞ք վերջին միջազգային տնտեսական ճգնաժամի հետևանքով ինչ-որ հստակ փոփոխություններ տեղի ունեցան: Գրեթե բոլոր ընկերությունները ինչ-որ չափով փոփոխեցին իրեն գործիքակազմը, արդյո՞ք դա ազդեց նաև ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ի վրա:

Բոլոր ընկերությանների վրա ճգնաժամը իր ազդեցությունը ունեցավ: Իհարկե ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ը ձեռնարկեց որոշ քայլեր, որ կարողանա այդ ճգնաժամի ընթացքում ապահովել բյուջեով նախատեսված ցուցանիշները:  Նախքան որոշ քայլեր ձեռնարկելը, ընկերությունը ներքին հանդիպումներ ունեցավ իր աշխատուժի հետ և տվեց որոշ բացատրություններ, ներկայացրեց որոշ համեմատություններ: Այնուհետև, մենք սկսեցինք իրականացնել որոշակի աշխատանքային քայլեր, որպեսզի «ապահով ցամաք» հասնենք: Սկսեցինք հնարավորինս կրճատել և հետաձգել  ընկերության ծախսերը:

Ի տարբերություն շատ ընկերությունների, ճգնաժամի ընթացքում մենք աշխատողների կրճատում չենք արել: Վերջիններս մեր ամենաարժեքավոր կապիտալն են: Չնայած չենք կատարել աշխատավարձի բարձրացում, բայց վճարել ենք պարգևավճարներ` այսպիսով աշխատողների խրախուսման համակարգը գրեթե չի տուժել:

Խնայել ենք հիմնականում գովազդային և որոշ արտադրական ծախսերի գծով, ավելի բծախնդրությամբ ենք մոտեցել մատակարարների առաջարկած սակագներին: Այս ամենը ուղղված էր եկամտաբերությունը նույն մակարդակի վրա պահելուն կամ ավելի մեծացնելուն, ինչպես մեր բյուջեի շրջանակներում էր նախատեսված:

Պր. Յիրիկյան, ինչպե՞ս եք լուծում Ձեր երկարաժամկետ ռազմավարությունն ամենօրյա գործունեությանը կապելու խնդիրը: Շատ ընկերությունների համար դա մեծ խնդիր է. խոսում են երկարաժամկետ ռազմավարությունից, մեծ նպատակներից, բայց դժվարությամբ են այն բերում ամենօրյա գործառնական մակարդակ:

ՎիվաՍել-ՄՏՍ-ի ընդհանուր ռազմավարությունը սահմանվում է որպես նպատակների համախումբ, օրինակ` ավելացնել բաժանորդների քանակը, աճել ինտերնետ շուկայում և այլն: Այս ամենի իրագործման մեթոդները դառնում են մեր ենթառազմավարության ուղղություններ, որոնք էլ իրենց հերթին որոշ վարչությունների համար վերածվում են իրենց միջավայրի ռազմավարության (functional strategy): Ի վերջո, թվերը դառնում են բյուջեի բաղադրիչ և կապակցվում ցուցանիշների հետ: Այսպես տարբեր ուղղություններ իրար են կապվում և սահմանվում են ցուցանիշներ, որոնք պետք է նպաստեն ընդհանուր ռազմավարության գլխավոր նպատակների իրականացմանը:

Ցուցանիշների թիրախային մակարդակի որոշումը ևս ինքնաբուխ չէ: Գլխավոր տնօրենի ցուցանիշները որոշվում է ՄՏՍ Գրուպի գլխադասի կողմից: Նախքան վերջնական որոշումը` հնարավորություն կա ընտրություն կատարել նախնական ցուցանիշների ցանկից: Գործընթացը նույնն է վարչության պետերի, բաժնի պետերի և ավելի ներքևի օղակների համար:

Պր. Յիրիկյան, ո՞րն է առաջնորդության դերը ընկերության արդյունավետ կառավարման գործում:

Առաջնորդել օրինակով. անգլերեն ասում են` ‘Lead by Example’: Այս մոտեցումն ամենաթափանցիկն ու ճիշտն է: Կարծում եմ, որ ոչ միայն գլխավոր տնօրենը, այլև յուրաքանչյուր պատասխանատու անձ, ինչպես առողջամիտ ընտանիքի հայր, միշտ պետք է ճիշտ օրինակ ծառայի ողջ ընկերության համար: